Empresa familiar: cuando la segunda generación toma el mando
Cuando el fundador deja paso a la siguiente generación, la empresa familiar se enfrenta a uno de sus mayores desafíos. Lo que hasta ese momento funcionaba, normalmente, bajo un liderazgo más personalista y centralizado, se transforma en una estructura más compleja, con múltiples intereses, visiones y vínculos afectivos, que se ve más o menos afectado en función del número de hermanos que entren en juego. Se abre una nueva etapa en la que es imprescindible salir de modelos inconscientes heredados y apostar por la profesionalización, lo que implica, entre otras cosas, separar claramente gobierno y gestión.
A pesar de que el 90% de los fundadores desea que la empresa continúe en manos de la familia, lo cierto es que solo tres de cada diez empresas familiares logran llegar a la segunda generación y, de esas, menos de la mitad sobreviven al siguiente relevo. Una proporción que no se explica por la falta de voluntad, sino por la complejidad del tránsito.
Nuevas reglas para una nueva etapa
La segunda generación en la empresa familiar suele enfrentarse a una realidad muy distinta: ya no hay un único líder y la propiedad se diversifica. Entra en juego un nuevo reparto de funciones, visiones y formas de trabajar. Las decisiones ya no se toman en solitario, sino que requieren consenso, visión compartida y, sobre todo, una estructura sólida que separe lo que es la familia, lo que es la empresa y lo que es la propiedad.
Como explica Belén Alarcón, socia y directora de Asesoramiento patrimonial en Abante, “profesionalizar las relaciones en la empresa es clave para que el relevo generacional sea exitoso, que todos los miembros de la familia estén satisfechos y que la empresa siga creciendo”. Ese proceso implica formación, comunicación y también establecer un marco que regule las reglas del juego: desde cómo se decide quién trabaja en la empresa, hasta cuál es la política de dividendos o cómo se resuelven los conflictos cuando surgen.
La transición requiere que los hermanos encuentren un equilibrio entre sus trayectorias profesionales y sus niveles de implicación con el negocio. En ese contexto, es clave que cada uno reflexione sobre su situación personal: cuál es su grado de dependencia económica respecto a la empresa, cómo se ajusta el ciclo económico del negocio a sus necesidades financieras, y qué quiere aportar y recibir del proyecto familiar. En ese contexto, definir un plan estratégico no solo para la empresa, sino también para la familia y para cada persona, se convierte en un paso imprescindible.
Separar gestión y gobierno: un paso necesario en la segunda generación
Uno de los aspectos más relevantes en la segunda generación de la empresa familiar pasa por aprender a diferenciar claramente los espacios de decisión. Separar la gestión operativa del gobierno de la empresa permite profesionalizar las funciones, reducir conflictos innecesarios y clarificar responsabilidades. Crear órganos como el consejo de familia o el consejo de administración es un buen punto de partida para ordenar este proceso y dotar al proyecto de estabilidad.
Al mismo tiempo, es clave establecer un sistema de incentivos que resulte justo para todos los accionistas. Aquellos que trabajan en la empresa deben tener un salario acorde al mercado, mientras que quienes no lo hacen deben percibir una rentabilidad razonable vía dividendos. Esta diferenciación ayuda a equilibrar las expectativas y contribuye a mantener la cohesión familiar.
Independencia económica y visión compartida en la empresa familiar
Otra lección que deja la experiencia de muchas familias empresarias es la importancia de que cada miembro desarrolle un patrimonio personal independiente del negocio. Esto no solo da margen de maniobra, sino que permite que las decisiones se tomen desde un mayor equilibrio y con una visión más amplia de los intereses familiares.
La segunda generación necesita trabajar en construir una visión compartida de futuro: por qué quieren seguir siendo socios, cómo se tomarán las decisiones, qué papel jugará cada uno. Esta reflexión colectiva es la base sobre la que se construye el protocolo familiar, un documento que recoge los compromisos asumidos por todos en relación al trabajo, la propiedad y el gobierno de la empresa.
Planificar para garantizar la continuidad
En este contexto, la planificación del relevo no puede improvisarse. Debe abordarse con tiempo, con acompañamiento y asesoramiento experto que contemple las dimensiones empresariales, personales y familiares.
Valorar la empresa, evaluar la viabilidad del plan de negocio, definir políticas de distribución de beneficios, reflexionar sobre la situación económica y personal de cada miembro y establecer unas reglas claras de convivencia en la empresa son tareas ineludibles. No se trata solo de planificar una sucesión, sino de construir un proyecto de futuro en el que todos encuentren su lugar, teniendo en cuenta que en la tercera generación se van a entrelazar muchas más ramas familiares.
Por eso, no basta con que el legado continúe: hay que hacer un ejercicio de reflexión y planificación que conjugue lo emocional con lo empresarial, lo individual con lo colectivo y lo que se hereda con lo que se quiere construir.
